ENTREVISTA AL LIC. LEONARDO SCHVARSTEIN (PARTE I)

El Jueves 13 de Mayo de 2010, la Universidad Nacional del Centro organizó en su Centro Cultural Universitario de Tandil, ubicado en Irigoyen 662 de aquella ciudad, una nueva jornada universitaria de la empresa que contó con la presencia del Ing. Leonardo Schvarstein como disertante. Habiendo pactado el encuentro previamente, me dirigí a la ciudad bonaerense ansioso por encontrarme con el profesional y, afortunadamente, descubrí a una persona sencilla, amable y ávida de transmitir conocimientos.
Luego de la conferencia, el Ing. Schvarstein nos brindó parte de su tiempo y accedió a la entrevista en la confitería de la Universidad. La misma se basó en conceptos básicos y profundos de consultoría, sus necesidades y demandas, sus resistencias y su dinámica; además de ahondar en la evaluación de desempeño y sus diferentes aristas.

¿Qué es la consultoría?.


La consultoría es un proceso a través del cual una organización consulta a una persona que se supone que tiene un cierto saber y que la puede ayudar a resolver alguna cuestión identificada como problema. No obstante, hay que hacer algunas aclaraciones: primero, muchas veces esta cuestión identificada como problema no está en realidad tan identificada. Yo tuve un maestro que se llamaba Stafford Beer, quien promovió mi primer libro “Identidad de las organizaciones”, propuso el concepto de “señales algedónicas”. Esta palabra viene de “algos” que es dolor y “donos” que es placer; él básicamente dice que la gente en las organizaciones emiten señales de placer y de dolor, cuando esas señales son de dolor en general a veces consultan a alguien que pueda darles contención a eso que le está pasando muchas veces sin saber exactamente sin saber que está pasando. Por ejemplo: a mí me está consultando en este momento una persona de una empresa familiar es una madre con dos hijos cuyo marido murió repentinamente. Obviamente del dolor por la muerte del padre y esposo son conscientes de lo que les está pasando pero lo que está pasando en la organización no tiene un nombre; “necesitamos ayuda”, “no sabemos bien que hacer”, “sabemos que algo nos pasa pero no podemos identificar exactamente qué”, “tenemos todos estos problemas pero no sabemos cuáles son prioritarios”, entonces en la identificación del problema se debe hablar de decodificación de la demanda, no hablo de eso en mis consultorías sino que utilizo el concepto de “construcción de la demanda” que es a través del dialogo que se establece entre quienes representan a la organización y el consultor ir identificando cuales son las necesidades, las prioridades en relación a esas necesidades, los recursos que eventualmente se pueden poner en juego. Segundo, la otra cuestión problemática reside en el hecho de que existen dos maneras básicas de acompañar en la consultoría. La primera se llama “consultoría experta” y el otro se suele llamar “consultoría de procesos” cuyo nombre viene de una corriente llamada desarrollo organizacional. La consultoría experta implica consultar a alguien con un conocimiento específico en alguna materia quien indica que es lo que hay que hacer. Por ejemplo, una empresa con problemas en el manejo financiero recurre a alguien que le diga hacer tal cosa, manejar el flujo de dinero de determinada manera, las relaciones con los bancos, ordena y dice que hay que hacer. El consultor, en este caso, transmite a la empresa un “know-how” o “saber hacer”. Por otra parte, la consultoría de procesos no le dice a la organización lo que hay que hacer; el consultor de procesos sabe las metodologías para que sean los propios clientes quienes lleguen a la identificación de sus necesidades, los problemas y el planteo de las soluciones. Parte de una base epistemológica completamente distinta que dice que el saber está en la organización y no en la persona. No son excluyentes ni es mejor uno que otro, solo son distintos. La consultoría de procesos se parece mucho a la metodología de “investigación/acción” que implica investigar para la acción en conjunto con las personas que componen la organización. Entonces, ¿Qué es lo que sabe o tiene el consultor de procesos?. Tiene herramientas metodológicas para la identificación de necesidades, para poder establecer prioridades, tiene herramientas para identificar cuáles son los intereses contrapuestos, en qué medida puede haber alineamiento con respecto a un determinado problema o necesidad a satisfacer, tiene metodologías técnicas para trabajar en procesos de mediación y conocimientos para llevarlas a negociar, tiene herramientas para facilitar la comunicación, les da herramientas a los clientes para hacer la planificación de las actividades y de los recursos. Es decir, cuenta con una batería metodológica que ayuda a la organización a ir hacia la identificación y solución de sus problemas sin olvidar que el conocimiento reside justamente en la organización y el consultor, desde esta perspectiva, es un coordinador o facilitador. Es raro que una consultoría sea solo de procesos o solo experta, en general cada una necesita de la otra, por ejemplo, un consultor experto para transmitir el know how debe tener algo del orden del proceso. Yo tengo los dos aspectos, la experta en lo referido a diseño de organizaciones, estructuras, procesos y sistemas que viene de mi formación de ingeniero industrial; y la de procesos derivada de mi formación es psicología social.



Dentro de la consultoría a empresas privadas, ¿Cuáles son las resistencias más usuales que el consultor puede encontrar?.

Depende del tipo de empresa. Haciendo una categorización, por ejemplo tomando los dos extremos: grandes y pequeñas empresas. En las grandes muchas veces la dificultad radica en que son territorios muy cruzados por cuestiones del poder y la autoridad. Hay mucho de lo que un autor, Bosmann, llama “interacciones estratégicas” donde la gente hace cálculos para ver dónde cae mejor parada frente a una determinada situación y el proceso de cambio en particular que ponen en juego las relaciones de poder y autoridad y que a veces las modifican. En el proceso de cambio siempre hay víctimas y victimarios y, es obvio, que las victimas no se van a prestar tan fácilmente a esto. Hay algo en las grandes compañías llamado “comportamiento corporativo” que implica actuar a favor de los propios intereses, el querer crecer serruchándole el piso al otro entonces uno se mueve en un terreno que es similar a las arenas movedizas en el sentido que aun cuando se manifieste la necesidad o la conveniencia de hacer tal cosa no todo el mundo se posiciona de la misma manera. Los “comportamientos corporativos” son más propios de las empresas grandes y además, esto tiene que ver con la cantidad de actores que están en juego. Otra cosa que suele pasar en las empresas grandes es que hay uno arriba que impulsa el cambio pero que después se desentiende, es decir, sostiene “hay que hacer esto” y luego deja que lo hagan los otros. En el proceso de cambio existe un rol llamado “patrocinador” o “sponsor” y si no está activamente movilizando y motivando a la gente empiezan a jugar estas líneas de fuerzas subterráneas y termina cada uno jugando su propio partido y se dificulta todo el proceso.

LA CONSULTORIA DE PROCESOS

Dentro del marco de los recursos humanos, se pueden encontrar infinidad de herramientas, métodos y disciplinas para llevar adelante distintas tareas o encuadrar diferentes procesos; por eso, hoy evocamos a Edgar H. Schein quien en su libro "Consultoría de procesos, su papel en el desarrollo organizacional" Volumen 1, nos introduce al complejo mundo de la consultoría de la siguiente manera: "Los procesos de consultoría pueden distinguirse mejor estudiando los supuestosque hacen acerca del cliente, la naturaleza de la ayuda y el papel del consultor. Se pueden identificar tres modelos básicos:
1- El modelo de adquisición de un servicio experto: se trata, ciertamente, de la adquisición de información experta para ser utilizada en un fin determinado.
2- El modelo médico - paciente: uno o más grentes de la organización deciden llevar a un consultor para que "los revise" y descubra si hay algún área organizacional que no esté funcionando adecuadamente y requiera atención; o ien el gerente puede detectar síntomas de una enfermedad.
3- El modelo de consultoría de procesos: representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación según el deseo del propio cliente.

Disfruten de esta breve introducción; pronto ampliaremos sobre el tema.

CONGESO DE RRHH EL 23 Y 24 DE SEPTIEMBRE

El 23 y 24 de septiembre ADCA organiza un congreso de RRHH con dos jornadas completas en el campus de la UADE ubicado en Pilar. Van a exponer profesionales como Ernesto Gore, Leonardo Schvarstein y Cravino. Para mas información: tesoreria@adca.org.ar.

LAS EMPRESAS Y SU PSICOLOGIA

Mas allá de las teorías organizacionales y los distintos modelos económicos empresariales donde se puedan enmarcar las organizaciones, existe una psicología social de las organizaciones que moldean las conductas t detrminan las distintas dinámicas que se involucran en la vida de una empresa. El Lic. Leonardo Schvarstein trata este tema de manera brillante en su libro "Psicología social de las organizaciones": "Una psicología social de las organizaciones tiene por objeto el estudio de las organizaciones como dominios fenoménicos de interacciones específicas. Implica un ECRO (Esquema Conceptual Referencial y Operativo) que contenga explícitamente una representación del ámbito organizacional. Debe articular y caracterizar en sus interacciones recíprocas, el concepto de organización con los de institución, grupo e individuo. Para la psicología social de las organizaciones, estos conceptos extraen su potencia de la mutua interacción, y adquieren una cualidad específica que emana de su integración. Tomando la división en ámbitos, indaga en la especificidad del ámbito organizacional, situando allí a individuos y grupos, y proponiendo el análisis de las articulaciones institución-organización, organización-grupo y organización-individuo. Psicología social de las organizaciones es por lo tanto pensar en ellas y en sus efectos sobre los individuos. Es entender, por ejemplo, como los rasgos que constituyen su identidad determinan modalidades de vínculo en el dominio de las relaciones entre sus integrantes. O bien describir como las tecnologías en uso, los modos de transformación de la realidad que operan, inciden en los procesos de la adjudicación de roles. Es explicar como es posible concebir una acción organizada y homogénea en el marco de tanta heterogeneidad de sus componentes. Desde esta perspectiva, la organización se transforma en texto para el análisis de las interacciones que en ella tienen lugar, y es posible abordar los conceptos de atravesamiento y transversalidad en las relaciones entre instituciones, organizaciones y grupos". En futuros post ampliaremos este apasionante tema.

LA CAPACITACION, UNA BREVE INTRODUCCION

En el universo profesional de los recursos humanos, distintos autores luchan por imponer una herramienta por sobre la otra para lograr alcanzar "el podio" de la importancia; algunos autores intentan presentar, por ejemplo, las competencias como si se trataran de artículos en un supermercado donde uno puede ir y elegir comodamente con cual quedarse; y hay otros, afortunadamente, que brindan un marco teórico-conceptual sólido para presentar un elemento determinado. Este es el caso de Ernesto Gore quien en su libro "Conocimiento colectivo", plantea la capacitación de la siguiente manera: "Habitualmente, el término "capacitación" tiene una fuerte connotación profesional y está ligado a la transferencia de lo aprendido al trabajo, en un contexto determinado y en relación con roles o competencias profesionales. Sin embargo, entraña un sentido mucho más amplio que el de describir aprendizajes que se logran repitiendo mecánicamente ideas o movimientos: incluye procesos de análisis, discusión y reflexión. Por este motivo, definimos la capacitación como un proceso planificado de adquisición de nuevos conocimientos susceptibles de ser transferidos a las rutinas de trabajo, para modificarlas en parte o sustancialmente, y no solo para resolver problemas sino para cuestionar los criterios a partir de los cuales estos son resueltos. Tampoco consideramos la capacitación exclusivamente en función de sus objetivos explícitos, sino como el producto de una red de acuerdos, por lo general tácitos, lo que necesariamente connota una dimensión política del problema, caracterizada por la relación entre saber y poder".
Vale la pena mencionar que en este libro, Gore analiza y expone de manera brillante los casos Telecom Argentina, Quilmes y Supermercados Norte en el contexto de sus respectivos procesos de capacitación.

GRANDES HOMBRES, FUNDADORES Y PYMES (PARTE II)

Continuando con el paralelismo entre empresa PYME y grupo tribal de orden patriarcal, E Guillermo Quirós aforma que: "Consecuentemente, es un reemplazo que se asemeja al del Gran Hombre, quien más pronto o más tarde, y a más tardar con su debilitamiento físico o su muerte, es sustituido por otro gran hombre. No obstante, a diferencia de estos líderes, los pocos fundadores que logran mantener su empresa de por vida pueden transferirla y, por tanto, ellos y sus empresas afrontan el desafío de su sucesión. De esta manera, mientras mientras la mayoría de los fundadores son reemplazados por otros fundadores, unos pocos logran exitosamente sostener su organización el tiempo suficiente como para sobrevivirles y, en este caso, suelen ser reemplazados en el seno de su familia nuclear, por sus descendientes. Si bien menos del 2% de los emprendedores logra convertir su iniciativa en una empresa y mantenerla hasta alcanzar la instancia en que es necesario afrontar el reemplazo de la máxima conducción, alcanzado este punto, suele dirimirse de una manera muy conocida en la tradición antropológica, en el seno del grupo de descendencia. Por este motivo, este proceso es paradójicamente excepcional y regular. Excepcional, porque le ocurre a muy pocas empresas; regular, porque le sucede a la inmensa mayoría de las empresas que sobrevive al fundador".

GRANDES HOMBRES, FUNDADORES Y PYMES (PARTE I)

Para continuar introduciendonos en el complejo mundo antropológico empresarial, vamos a nombrar a E. Guillermo Quirós, quien en su libro "Fundadores y descendientes", sostuvo lo siguiente: "Los antropólogos han considerado con bastante detenimiento un tipo de liderazgo muy especial que se ha generado y reproducido en las comunidades tribales de Melanesia. Nos estamos refiriendo a los denominados Grandes Hombres, unos jefes cuya posición no es heredada, sino lograda por ellos mismos a través de la manipulación y circulación de valores vernáculos. Debido a ciertas semejanzas, estos líderes han sido comparados muchas veces con los fundadores de empresas de nuestras sociedades. Como aquellos, nuestro fundador es un emprendedor o iniciador que no ha heredado su poder, sino que lo logra por medio de la manipulación y circulación de valores nativos. También como aquellos, los fundadores suelen ser reemplazados por otro fundador, ya que más del 98% pierde su emprendimiento en vida y son sustituidos en el mercado por algún competidor (o algunos competidores) generalmente fundacionales."

ENTENDIENDO AL HOMBRE ANTES QUE A LA PERSONA

Como presentación de este blog, me gustaría evocar al antropólogo Salomón Jorge Babor quien en su libro "Un antropólogo en la empresa" sostuvo: "Antropología y empresa, dos mundos que para muchos aún resultan incompatibles o, al menos, son percibidos como un "matrimonio indispensable", como si fuera una especie de sacrilegio mezclar la estirpe "seria y profunda" de la academia y los estudios humanísticos con el mundo competitivo y a veces despiadado que presentan los negocios. Por lo tanto, la Antropología Empresarial propone realizar una intervención basada en un proceso de mutuo conocimientos entre los actores vinculados - cliente y consultor -, validada a partir de las diferentes fases del abordaje antropológico; esto es: el acercamiento, la indagación y la observación participante, el compromiso y la generación de propuestas para implementar en la organización. Lo más importante es obtener el resultado de un enfoque interdisciplinario, sustentado en la complementación de la reflexión y la práctica".
Resulta fundamental recordar siempre que cada hombre tiene su propia cosmovisión y, por eso, en el contexto organizacional las dinámicas se desarrollaran en función de ellas.
Marcel Proust dijo: "El único viaje verdadero, el único viaje de juventud, no sería ir hacia nuevos paisajes, sino tener otros ojos, ver el universo con los ojos del otro, de otros cien, ver los cien universos que cada uno de ellos ve, que cada uno de ellos es".