CONSULTORIA - DEFINIR LA DEMANDA

Para Abraham Pain, la definición de la demanda es una etapa fundamental ya que constituye el momento de relevamiento de información y de elaboración de los elementos que servirán como insumos para las sucesivas fases. Debe apuntar a obtener los siguientes resultados, con respecto:
a) Al diagnóstico: ¿Cuál es la situación inicial?, ¿Cuáles son los medios disponibles en la empresa, los puntos fuertes y los puntos débiles visibles?.
b) A las condiciones de contratación: se refiere a los objetivos y las expectativas con respecto al proyecto, ¿se expresan de manera precisa como resultados que se descuentan?, ¿cuáles son los criterios para seleccionar a las personas que serán capacitadas?, ¿cuáles son las restricciones de tiempo?, ¿cuáles son los recursos humanos y materiales que se movilizarán?, ¿cuáles son los criterios y los medios para evaluar los resultados?.
c) A la clarificación de los roles: ¿Cuáles son las responsabilidades asumidas por la dirección general, el servicio de capacitación, el cliente, los beneficiarios, el consultor externo, etc.?.
Finalmente, debe brindar una idea global de las condiciones materiales y humanas con las cuales habrá que contar tanto para iniciar el proyecto como para alcanzar los objetivos fijados.

OTRO LIBRO NUEVO!!!

Esta vez se trata de una obra maravillosa: "Conocimiento para la acción´" de Chris Argyris. Ed. Granica.

NUEVAS ADQUISICIONES PARA LA BIBLIOTECA COMUNITARIA

La primera adquisición es un libro báscio y altamente recomendable para cualquier estudiante o aficionado de los RRHH: "Recursos Humanos Champions" de Dave Ulrich. Ed. Granica.

La segunda se trata de otra obra valiosa: "Como realizar un proyecto de capacitación" de Abraham Pain. Ed. Granica.

LA TRAMPA DEL FROU - FROU

Dave Ulrich, en su libro "RRHH Champions, creo el término "frou - frou" apara describir algunas de las tendencias graciosas, populares y de moda en los RRHH que realmente no agregan valor a largo plazo. A continuación, se presenta una lista de los atributos de las prácticas de RRHH que para Ulrich pueden considerarse "frou - frou":
1- Es simple y fácil, y se dice que resuelve problemas complejos.
2- Se sostiene que es aplicable y ayuda a todos.
3- No está ligado o relacionado con ninguna teoría conocida o aceptada.
4- Sus defensores dudan en presentarlo en medios académicos o escribir sobre ellos en las revistas que tienen consejo editor.
5- Sus defensores no pueden decir exactamente cómo funciona.
6- Es un tema "obligado" en el 75 por ciento de las conferencias a las que uno asiste.
7- Sus defensores sostienen que ha cambiado sus vidas y que puede cambiar la suya también.
8- Sus mayores defensores son los que tienen menos experiencia en este campo.
9- Sus defensores sostienen que la única manera de entenderlo realmente es intentarlo personalmente; no es posible explicarlo ni demostrarlo.
10- Es demasiado bueno para ser cierto.

"LOS PROFESIONALES DE RRHH COMO SOCIOS ESTRATEGICOS DEBEN EVITAR EL FROU - FROU".

TODO SOBRE EL CONGRESO ADCA

En minutos tendremos todo sobre Gore, Schvarstein, Cravino y todos los profesionales que expusieron en el congreso de ADCA. No dejes de leerlo.

FLEXIBILIDAD - EL CASO ZARA

El primer concepto para explicar el cambio de las relaciones laborales en el mercado, es el de la flexibilización interna. Según Neffa (2003), en las empresas, la flexibilización interna se consolida mediante un proceso dual de movilidad y polivalencia. La primera se refiere a la rotación de los trabajadores entre diversos puestos de trabajo homogéneos; mientras que la segunda, es la posibilidad de que un mismo trabajador cumpla funciones alternativas, rotando entre puestos de distinta naturaleza e integrando tareas.

La especialización flexible es la antítesis del sistema de producción encarnado por el fordismo.

Según un artículo del diario La Nación del año 2006, el éxito de Zara es múltiple, dado que lanza 11.000 modelos nuevos por año, haciendo la producción en tandas pequeñas para evitar la sobreoferta y generar ciclos de producción más cortos y mucho más rápidos. Al ver los nuevos diseños las clientas aceleran su decisión de compra, dado que si no lo hacen inmediatamente corren el riesgo de no volver a encontrarlos en una segunda visita al local. Una prenda de Zara nueva tarda unas cinco semanas desde el diseño hasta la entrega. La empresa decidió colocar su herramienta de producción totalmente al servicio de su red de venta. La realización de este hecho constituyó un esfuerzo enorme en materia de logística, y figura en la actualidad entre las empresas de distribución de sucursales más performantes del sector. También adoptó la decisión de fabricar sobre la base de los pedidos realizados por las tiendas, en función de las ventas realizadas durante el día. De este modo, la empresa se decide a no producir sino lo que se vende, hciendo coincidir el tiempo de fabricación con el de venta.

CONSULTORIA - ¿QUE ES LA RESISTENCIA?

Según Peter Block, la parte más difícil de la consultoría es salir adelante con éxito aun con la resistencia que opone el cliente. La clave para entender la índole de la resistencia es hacerse cargo de que ella es una reacción a un proceso emocional que se produce en el interior del cliente. No es una reflexión sobre la conversación que tenemos con él en un nivel objetivo, lógico y racional. La resistencia es una reacción previsible, natural y emocional en contra del proceso de ser ayudado y de tener que enfrentar difíciles problemas de organización.

BASTA DE MARTA A.

¿Las competencias son como el yogurt que se encuetran en los estantes del mercadito chino y uno los selecciona segun su gusto?. Segun Marta A. (no, es muy obvio) mejor, M. Alles...parece que si. 
Acabemos con las soluciones magicas a lo referente a los RRHH.

RECOMENDACION "ETNOLOGICA"

Otra joyita de Edward S. Curtis: "El coyote y el castor". Aquie podemos encontrar material unico sobre los hupas, yuroks, karoks, wiyots, tolowas y tutunis, shastas, achomawis y klamaths.

NUEVO LIBRO!!!

  Seguimos ampliando nuestra biblioteca con acceso gratuito. En este caso, presentamos "La nueva gestión del talento" de Pilar Jericó. La misma autora dice: " Se han cambiado muchas cosas en este libro. Podríamos decir que es casi un libro nuevo, más que una edición revisada, con análisis que se mantienen con el paso de los años. He incluido, además, dos conceptos muy novedosos: La relación con el miedo y la construcción del compromiso.
Después de trabajar en diversas organizaciones y profesionales ayudándoles a gestionar el talento, descubrí que antes de adentrarnos en este tipo de políticas, debemos aislar los efectos devastadores del miedo. Todo ello lo escribí en el libro NoMiedo publicado en 2005 y algunas de esas ideas las he adaptado para el que tiene en sus manos. Por otro lado y debido a los cambios sociales que estamos viviendo, el compromiso se ha convertido en lo más preciado y delicado del talento. Lo analicé en la anterior edición, pero en ésta se ha convertido en el hilo argumental de los últimos capítulos debido a la importancia que ha ganado."

SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE UN VENDEDOR Y UN ANTROPOLOGO

SIMILITUDES:
Vendedor: es un puente entre dos entidades (el cliente y la empresa), construye su mercado y zona de injerencia y altruismo como resultado de su dedicación.
Antropólogo: es un puente entre la universidad, entidades y la comunidad, construye su objeto de estudio (problema de investigación) y altruismo como resultado de su predisposición.
DIFERENCIAS:
Vendedor: el objetivo es la satisfacción del cliente, genera empatía con su cliente por necesidad, la negociación es su fortaleza, entiende y comprende a su cliente como nadie, el incentivo es obtener una remuneración acorde a su sacrificio y deafía los límites a partir de su ambición.
Antropólogo: puede o no satisfacer a sus informantes y/o comunidad, la fascinación por el otro es su condición de existencia, la comunicación es su gran virtud, interpreta el significado de lo simbólico desde la perspectiva del actor, el incentivo mayor es el reconocimiento entre sus pares y la amplitud de los conocimientos le genera riqueza y a su vez dispersión.

LA ENTRADA DEL HEREDERO A LA EMPRESA

Hoy les traemos una breve introducción a un tema ríspido, conflictivo y muy difícil de resolver: "La asignación de recursos en la empresa familiar". Pero antes, hay que tener en claro la manera en que el descendiente ingresa al plano de la empresa y como el fundador lo integra. "Los descendientes ingresan en la empresa y se posicionan de una manera muy particular en ésta, lo cual indica cierta discriminación entre descendientes y el resto de los miembros de la organización: nos ha dado las primeras señales de que los criterios seguidos con los descendientes son diferentes a los implementados con los extraños. No sólo en cuanto a la velocidad y criterios de ascenso, sino también respecto de los lugares específicos a los que se accede, que son excluyentes o vedados a los comunes. Tal es el caso de algunas posiciones superiores operativas: la instancia directorio y la instancia propiedad. Incluso cuando coinciden las posiciones en sus denominaciones, difieren en su desempeño efectivo. En esta especificidad tiene mucho que ver el poder decisional del fundador. Sin dejar de lado para nada la presión de los propios descendientes y el cónyuge, es el fundador el que, en última instancia, toma las decisiones que conforman el organigrama. La forma final plasmada es la resultante de esas decisiones y de los criterios o pautas seguidas al efecto. Estas decisiones económico-familiares solo son comprensibles a la luz de la lógica de las asignaciones en el seno familiar".

COMPRA, VENTA Y ALQUILER DE LIBROS

ATENCION - Este blog está interesado en comprar libros referidos a antropología, ya sea social o arqueológica; también estamos interesados en adquirir libros sobre psicología organizacional, dinámicas empresariales y afines. La intención es armar una biblioteca sobre estos temas para que todos puedan retirar los libros sin costo. Muchas gracias.

NUEVO LIBRO RECOMENDADO

Acabamos de adquirir "Aromas de lo exótico. Retornos del objeto para una crítica del objeto antropológico y sus modelos de reproducción" de Héctor Hugo Trinchero. Editorial Sb - Colección Complejidad Humana. Este libro ofrece una serie de trece trabajos que podrían ser ubicados en la interesante frontera que se encuentra entre el ensayo crítico y la investigación de campo. Estos trabajos configuran un corpus cuyo hilo conductor nos conduce críticamente hacia las modalidades de reproducción teórica y metodológica de la antropología clásica. Por ésta entendemos, más que un momento constitucional del objeto y el campo de la disciplina, una especie de forma que se reproduce hasta nuestros días, muy especialmente en nuestros países de América del Sur.

JORNADAS PYMES - 27 y 28 DE SETIEMBRE

El 27 y 28 de Setiembre se realizará en Puerto Madero una nueva edición de las Jornadas Pymes con disertantes tales como Roberto Cerrada (España), Patricio Peker (Argentina), José María Quirós (Argentina), José Caraball (Chile), Luis Navarro Baquero (España), E. Guillermo Quirós (Argentina), Marcela Cabo Fustaret (Argentina), Juan Pablo Neira (Colombia) y Luigi Valdez (Mexico). Los temas a tratar serán: desarrollo empresario, gestión de estrés, desafios de internet, empresa familiar, aumento de la productividad, negociación efectiva, estrategia de negocio e inspiración y creatividad.
http://www.jornadaspymes.com.ar/

LA ANTROPOLOGIA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL

A continuación les brindaremos un breve párrafo donde el Lic. Salomón Jorge Babor argumenta la necesidad antropológica de entender a la cultura: "Si lo antropólogos estudian infinitos ritos, en diferentes culturas, en diversos continentes, ahora es el propio concepto de cultura el que ha experimentado un rito de pasaje, es decir, del ámbito académico al mundo empresarial. Appiah sugiere la siguiente reflexión: "Nadie puede haber dejado de notar el considerable vapuleo que ha recibido la palabra "cultura" en los últimos años: parecería ser que todo, desde la anorexia hasta el zideco, puede explicarse como el producto de la cultura de algún grupo. Tan es así que cuando escuchamos esa palabra nos dan ganas de correr en busca del diccionario." Appiah, 2007.
¿Qué ha ocurrido en estos últimos veinte años que el tema de la cultura se ha instalado en la mesa de muchos empresarios como prioritario a la hora de la toma de decisiones?.
En este contexto paradojicamente lógico, la labor del antropólogo, tanto por su objeto de estudio como por su metodología, se vuelve llmativamente necesaria. Esto es así porque, si la cultura está presente en gran parte de los discursos empresariales como variable explicativa del éxito de muchas compañías, la presencia de los antropólogos se hace más relevante, a partir de su idoneidad para interpretar las acciones y los intercambios culturales - ese colectivo humano universal y a su vez particular - que se generan tanto o en el interior de las organizaciones como entre los productores y sus respectivos clientes".

NO DEJES DE LEER ESTA OBRA MAESTRA

Para comprar en Yenny o El Ateneo:

Chamanes y Deidades - Kwakiuyl de Edward S. Curtis
Editorial: Olañeta
I.S.B.N : 9788476511077
Clasificación: Antropología Grupos / Etnias
Formato: Rústica
Disponibilidad: Salida del depósito en 72 horas hábiles
Paginas:410
Publicación: 10/11/1999
Idioma: Español

EVALUACIONES PSICOLABORALES

Para todos aquellos que fueron sometidos a entrevistas psicolaborales o lo serán, es bueno tener en cuenta las variables descriptas por Verónica Albajari y sergio Mames en su libro "La evaluación psicolpogica en selección de personal": "Si logramos realizar un inventario de las variables más frecuentemente evaluadas, haciendo una abstracción del puesto de trabajo y de la empresa empleadora, seguramente será más sencillo disponer de un listado de técnicas de evaluación psicolaboral acordes con esas variables Decimos que es más sencillo no sólo porque las técnicas se desprenden de las variables evaluadas, sino fundamentalmente porque la cantidad de técnicas es bastante menor que la de variables, y porque cada una de las técnicas puede estar abarcando más de una habilidad laboral. A continuación, la lista:
AUTONOMIA, CAPACIDAD DE LIDERAZGO, CONTROL DE IMPULSOS, CAPACIDAD DE ADAPTACION, CREATIVIDAD, HABILIDAD VERBAL, NIVEL INTELECTUAL Y TIPO DE PENSAMIENTO, MOTIVACION PARA EL PUESTO, ORGANIZACION Y PLANIFICACION, PRODUCTIVIDAD Y ACTIVIDAD, RELACION CON LA AUTORIDAD, TOLERANCIA A LA FRUSTRACION, RELACIONES INTERPERSONALES, TOLERANCIA AL ESTRES y TRABAJO EN ESQUIPO."
En próximos pst ampliaremos sobre las técnicas de evaluación mostrando ejemplos reales.

CONGRESO DE RRHH EL 23 Y 24 DE SETIEMBRE. NO SE LO PIERDAN!!!

El 23 y 24 de septiembre ADCA organiza un congreso de RRHH con dos jornadas completas en el campus de la UADE ubicado en Pilar. Van a exponer profesionales como Ernesto Gore, Leonardo Schvarstein y Cravino. Para mas información: tesoreria@adca.org.ar.

BREVE PARALELISMO ENTRE LOS "BIG MAN" Y EL EMPRESARIO FUNDADOR

Como hemos visto anteriormente, los empresarios pueden ser comparados con facilidad con los grandes hombres de etnias antiguas o "Big Man". En este marco de comparación, odioso pero necesario, presentaremos a continuación un cuadro comparativo para demostrar más graficamente la idea planteada en función de la capacidad de ambos para manipular riquezas tradicionales para acrecentarlas:

                    BIG MAN                                         FUNDADOR
PRETENSION: de ser una gran hombre    PRETENSION: de ser un empresario
RECURSOS A MANO                            RECURSOS A MANO
TAROS                                                    MATERIAS PRIMAS
CERDOS                                                  PRODUCTOS o MERCANCIAS
FIESTA                                                    NEGOCIO
RECURSOS                                             RECURSOS


Para aclarar aun más este cuadro, es necesario recurrir al antropólogo E. Guillermo Quirós, quien sostiene que: "Los etnólogos observaron un "hombre que acumulaba cerdos" para luego entregarlos en una fiesta que, de ser exitosa, obtendría a cambio prestigio y, consecuentemente, un poder tal que no solo le permitiría mantener la fuente de recursos originaria, sino aumentarla. Nosotros observamos un "hombre que acumula mercancías" para luego entregarlas en una operación denominada venta y hacer negocio que, de ser exitoso, obtendría a cambio una cantidad de objetos valiosos que no solo le permitiría mantener la fuente de recursos originaria, sino aumentarla."

ANTROPOLOGIA Y EMPRESA

En su libro "Un antropólogo en la empresa", Salomón Jorge Babor amplía las relaciones entre la mencionada disciplina social y las dinámicas en las empresas: "Kotler (2008) uno de los gurúes indiscutidos del marketing, padre de muchos conceptos, teorías y métodos de análisis de mercado, afirma que la antropología llegó a las empresas con un pie firme y para quedarse. Según este autor, más que el marketing tradicional, la antropología, a partir de la metodología de acceso y análisis de las creencias de la gente, podría contribuir a descubrir los hábitos de los clientes actuales y/o potenciales de la empresa. Para confirmar la vigencia de la labor del antropólogo en las empresas, Slywotzky (2008) afirma que "(...) los empleados de Procter & Gamble y sus asesores, pasan semanas con sus clientes en los hogares, viéndolos lavar la ropa, fregar los pisos y limpiar los aparadores, estudiando el comportamiento humano en torno a las labores de las casas, del mismo modo como los antropólogos estudian las costumbres tribales de pueblos remotos"". En post siguientes detallaremos los conceptos básicos de la antropología y continuaremos relacionandolos con las empresas.

LIBRO RECOMENDADO DE SEPTIEMBRE

Para comprar en Yenny o El Ateneo:


Fundadores y Descendientes de E. Guillermo Quiros
Editorial: Editorial Sb
I.S.B.N : 9789871256617
Clasificación: Humanidades » Antropología » Cultura
Formato: Rústica
Disponibilidad: Salida del depósito en 72 horas hábiles
Paginas:544
Publicación: 14/12/2009
Idioma: Español

ENTREVISTA AL LIC. LEONARDO SCHVARSTEIN (PARTE I)

El Jueves 13 de Mayo de 2010, la Universidad Nacional del Centro organizó en su Centro Cultural Universitario de Tandil, ubicado en Irigoyen 662 de aquella ciudad, una nueva jornada universitaria de la empresa que contó con la presencia del Ing. Leonardo Schvarstein como disertante. Habiendo pactado el encuentro previamente, me dirigí a la ciudad bonaerense ansioso por encontrarme con el profesional y, afortunadamente, descubrí a una persona sencilla, amable y ávida de transmitir conocimientos.
Luego de la conferencia, el Ing. Schvarstein nos brindó parte de su tiempo y accedió a la entrevista en la confitería de la Universidad. La misma se basó en conceptos básicos y profundos de consultoría, sus necesidades y demandas, sus resistencias y su dinámica; además de ahondar en la evaluación de desempeño y sus diferentes aristas.

¿Qué es la consultoría?.


La consultoría es un proceso a través del cual una organización consulta a una persona que se supone que tiene un cierto saber y que la puede ayudar a resolver alguna cuestión identificada como problema. No obstante, hay que hacer algunas aclaraciones: primero, muchas veces esta cuestión identificada como problema no está en realidad tan identificada. Yo tuve un maestro que se llamaba Stafford Beer, quien promovió mi primer libro “Identidad de las organizaciones”, propuso el concepto de “señales algedónicas”. Esta palabra viene de “algos” que es dolor y “donos” que es placer; él básicamente dice que la gente en las organizaciones emiten señales de placer y de dolor, cuando esas señales son de dolor en general a veces consultan a alguien que pueda darles contención a eso que le está pasando muchas veces sin saber exactamente sin saber que está pasando. Por ejemplo: a mí me está consultando en este momento una persona de una empresa familiar es una madre con dos hijos cuyo marido murió repentinamente. Obviamente del dolor por la muerte del padre y esposo son conscientes de lo que les está pasando pero lo que está pasando en la organización no tiene un nombre; “necesitamos ayuda”, “no sabemos bien que hacer”, “sabemos que algo nos pasa pero no podemos identificar exactamente qué”, “tenemos todos estos problemas pero no sabemos cuáles son prioritarios”, entonces en la identificación del problema se debe hablar de decodificación de la demanda, no hablo de eso en mis consultorías sino que utilizo el concepto de “construcción de la demanda” que es a través del dialogo que se establece entre quienes representan a la organización y el consultor ir identificando cuales son las necesidades, las prioridades en relación a esas necesidades, los recursos que eventualmente se pueden poner en juego. Segundo, la otra cuestión problemática reside en el hecho de que existen dos maneras básicas de acompañar en la consultoría. La primera se llama “consultoría experta” y el otro se suele llamar “consultoría de procesos” cuyo nombre viene de una corriente llamada desarrollo organizacional. La consultoría experta implica consultar a alguien con un conocimiento específico en alguna materia quien indica que es lo que hay que hacer. Por ejemplo, una empresa con problemas en el manejo financiero recurre a alguien que le diga hacer tal cosa, manejar el flujo de dinero de determinada manera, las relaciones con los bancos, ordena y dice que hay que hacer. El consultor, en este caso, transmite a la empresa un “know-how” o “saber hacer”. Por otra parte, la consultoría de procesos no le dice a la organización lo que hay que hacer; el consultor de procesos sabe las metodologías para que sean los propios clientes quienes lleguen a la identificación de sus necesidades, los problemas y el planteo de las soluciones. Parte de una base epistemológica completamente distinta que dice que el saber está en la organización y no en la persona. No son excluyentes ni es mejor uno que otro, solo son distintos. La consultoría de procesos se parece mucho a la metodología de “investigación/acción” que implica investigar para la acción en conjunto con las personas que componen la organización. Entonces, ¿Qué es lo que sabe o tiene el consultor de procesos?. Tiene herramientas metodológicas para la identificación de necesidades, para poder establecer prioridades, tiene herramientas para identificar cuáles son los intereses contrapuestos, en qué medida puede haber alineamiento con respecto a un determinado problema o necesidad a satisfacer, tiene metodologías técnicas para trabajar en procesos de mediación y conocimientos para llevarlas a negociar, tiene herramientas para facilitar la comunicación, les da herramientas a los clientes para hacer la planificación de las actividades y de los recursos. Es decir, cuenta con una batería metodológica que ayuda a la organización a ir hacia la identificación y solución de sus problemas sin olvidar que el conocimiento reside justamente en la organización y el consultor, desde esta perspectiva, es un coordinador o facilitador. Es raro que una consultoría sea solo de procesos o solo experta, en general cada una necesita de la otra, por ejemplo, un consultor experto para transmitir el know how debe tener algo del orden del proceso. Yo tengo los dos aspectos, la experta en lo referido a diseño de organizaciones, estructuras, procesos y sistemas que viene de mi formación de ingeniero industrial; y la de procesos derivada de mi formación es psicología social.



Dentro de la consultoría a empresas privadas, ¿Cuáles son las resistencias más usuales que el consultor puede encontrar?.

Depende del tipo de empresa. Haciendo una categorización, por ejemplo tomando los dos extremos: grandes y pequeñas empresas. En las grandes muchas veces la dificultad radica en que son territorios muy cruzados por cuestiones del poder y la autoridad. Hay mucho de lo que un autor, Bosmann, llama “interacciones estratégicas” donde la gente hace cálculos para ver dónde cae mejor parada frente a una determinada situación y el proceso de cambio en particular que ponen en juego las relaciones de poder y autoridad y que a veces las modifican. En el proceso de cambio siempre hay víctimas y victimarios y, es obvio, que las victimas no se van a prestar tan fácilmente a esto. Hay algo en las grandes compañías llamado “comportamiento corporativo” que implica actuar a favor de los propios intereses, el querer crecer serruchándole el piso al otro entonces uno se mueve en un terreno que es similar a las arenas movedizas en el sentido que aun cuando se manifieste la necesidad o la conveniencia de hacer tal cosa no todo el mundo se posiciona de la misma manera. Los “comportamientos corporativos” son más propios de las empresas grandes y además, esto tiene que ver con la cantidad de actores que están en juego. Otra cosa que suele pasar en las empresas grandes es que hay uno arriba que impulsa el cambio pero que después se desentiende, es decir, sostiene “hay que hacer esto” y luego deja que lo hagan los otros. En el proceso de cambio existe un rol llamado “patrocinador” o “sponsor” y si no está activamente movilizando y motivando a la gente empiezan a jugar estas líneas de fuerzas subterráneas y termina cada uno jugando su propio partido y se dificulta todo el proceso.

LA CONSULTORIA DE PROCESOS

Dentro del marco de los recursos humanos, se pueden encontrar infinidad de herramientas, métodos y disciplinas para llevar adelante distintas tareas o encuadrar diferentes procesos; por eso, hoy evocamos a Edgar H. Schein quien en su libro "Consultoría de procesos, su papel en el desarrollo organizacional" Volumen 1, nos introduce al complejo mundo de la consultoría de la siguiente manera: "Los procesos de consultoría pueden distinguirse mejor estudiando los supuestosque hacen acerca del cliente, la naturaleza de la ayuda y el papel del consultor. Se pueden identificar tres modelos básicos:
1- El modelo de adquisición de un servicio experto: se trata, ciertamente, de la adquisición de información experta para ser utilizada en un fin determinado.
2- El modelo médico - paciente: uno o más grentes de la organización deciden llevar a un consultor para que "los revise" y descubra si hay algún área organizacional que no esté funcionando adecuadamente y requiera atención; o ien el gerente puede detectar síntomas de una enfermedad.
3- El modelo de consultoría de procesos: representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación según el deseo del propio cliente.

Disfruten de esta breve introducción; pronto ampliaremos sobre el tema.

CONGESO DE RRHH EL 23 Y 24 DE SEPTIEMBRE

El 23 y 24 de septiembre ADCA organiza un congreso de RRHH con dos jornadas completas en el campus de la UADE ubicado en Pilar. Van a exponer profesionales como Ernesto Gore, Leonardo Schvarstein y Cravino. Para mas información: tesoreria@adca.org.ar.

LAS EMPRESAS Y SU PSICOLOGIA

Mas allá de las teorías organizacionales y los distintos modelos económicos empresariales donde se puedan enmarcar las organizaciones, existe una psicología social de las organizaciones que moldean las conductas t detrminan las distintas dinámicas que se involucran en la vida de una empresa. El Lic. Leonardo Schvarstein trata este tema de manera brillante en su libro "Psicología social de las organizaciones": "Una psicología social de las organizaciones tiene por objeto el estudio de las organizaciones como dominios fenoménicos de interacciones específicas. Implica un ECRO (Esquema Conceptual Referencial y Operativo) que contenga explícitamente una representación del ámbito organizacional. Debe articular y caracterizar en sus interacciones recíprocas, el concepto de organización con los de institución, grupo e individuo. Para la psicología social de las organizaciones, estos conceptos extraen su potencia de la mutua interacción, y adquieren una cualidad específica que emana de su integración. Tomando la división en ámbitos, indaga en la especificidad del ámbito organizacional, situando allí a individuos y grupos, y proponiendo el análisis de las articulaciones institución-organización, organización-grupo y organización-individuo. Psicología social de las organizaciones es por lo tanto pensar en ellas y en sus efectos sobre los individuos. Es entender, por ejemplo, como los rasgos que constituyen su identidad determinan modalidades de vínculo en el dominio de las relaciones entre sus integrantes. O bien describir como las tecnologías en uso, los modos de transformación de la realidad que operan, inciden en los procesos de la adjudicación de roles. Es explicar como es posible concebir una acción organizada y homogénea en el marco de tanta heterogeneidad de sus componentes. Desde esta perspectiva, la organización se transforma en texto para el análisis de las interacciones que en ella tienen lugar, y es posible abordar los conceptos de atravesamiento y transversalidad en las relaciones entre instituciones, organizaciones y grupos". En futuros post ampliaremos este apasionante tema.

LA CAPACITACION, UNA BREVE INTRODUCCION

En el universo profesional de los recursos humanos, distintos autores luchan por imponer una herramienta por sobre la otra para lograr alcanzar "el podio" de la importancia; algunos autores intentan presentar, por ejemplo, las competencias como si se trataran de artículos en un supermercado donde uno puede ir y elegir comodamente con cual quedarse; y hay otros, afortunadamente, que brindan un marco teórico-conceptual sólido para presentar un elemento determinado. Este es el caso de Ernesto Gore quien en su libro "Conocimiento colectivo", plantea la capacitación de la siguiente manera: "Habitualmente, el término "capacitación" tiene una fuerte connotación profesional y está ligado a la transferencia de lo aprendido al trabajo, en un contexto determinado y en relación con roles o competencias profesionales. Sin embargo, entraña un sentido mucho más amplio que el de describir aprendizajes que se logran repitiendo mecánicamente ideas o movimientos: incluye procesos de análisis, discusión y reflexión. Por este motivo, definimos la capacitación como un proceso planificado de adquisición de nuevos conocimientos susceptibles de ser transferidos a las rutinas de trabajo, para modificarlas en parte o sustancialmente, y no solo para resolver problemas sino para cuestionar los criterios a partir de los cuales estos son resueltos. Tampoco consideramos la capacitación exclusivamente en función de sus objetivos explícitos, sino como el producto de una red de acuerdos, por lo general tácitos, lo que necesariamente connota una dimensión política del problema, caracterizada por la relación entre saber y poder".
Vale la pena mencionar que en este libro, Gore analiza y expone de manera brillante los casos Telecom Argentina, Quilmes y Supermercados Norte en el contexto de sus respectivos procesos de capacitación.

GRANDES HOMBRES, FUNDADORES Y PYMES (PARTE II)

Continuando con el paralelismo entre empresa PYME y grupo tribal de orden patriarcal, E Guillermo Quirós aforma que: "Consecuentemente, es un reemplazo que se asemeja al del Gran Hombre, quien más pronto o más tarde, y a más tardar con su debilitamiento físico o su muerte, es sustituido por otro gran hombre. No obstante, a diferencia de estos líderes, los pocos fundadores que logran mantener su empresa de por vida pueden transferirla y, por tanto, ellos y sus empresas afrontan el desafío de su sucesión. De esta manera, mientras mientras la mayoría de los fundadores son reemplazados por otros fundadores, unos pocos logran exitosamente sostener su organización el tiempo suficiente como para sobrevivirles y, en este caso, suelen ser reemplazados en el seno de su familia nuclear, por sus descendientes. Si bien menos del 2% de los emprendedores logra convertir su iniciativa en una empresa y mantenerla hasta alcanzar la instancia en que es necesario afrontar el reemplazo de la máxima conducción, alcanzado este punto, suele dirimirse de una manera muy conocida en la tradición antropológica, en el seno del grupo de descendencia. Por este motivo, este proceso es paradójicamente excepcional y regular. Excepcional, porque le ocurre a muy pocas empresas; regular, porque le sucede a la inmensa mayoría de las empresas que sobrevive al fundador".

GRANDES HOMBRES, FUNDADORES Y PYMES (PARTE I)

Para continuar introduciendonos en el complejo mundo antropológico empresarial, vamos a nombrar a E. Guillermo Quirós, quien en su libro "Fundadores y descendientes", sostuvo lo siguiente: "Los antropólogos han considerado con bastante detenimiento un tipo de liderazgo muy especial que se ha generado y reproducido en las comunidades tribales de Melanesia. Nos estamos refiriendo a los denominados Grandes Hombres, unos jefes cuya posición no es heredada, sino lograda por ellos mismos a través de la manipulación y circulación de valores vernáculos. Debido a ciertas semejanzas, estos líderes han sido comparados muchas veces con los fundadores de empresas de nuestras sociedades. Como aquellos, nuestro fundador es un emprendedor o iniciador que no ha heredado su poder, sino que lo logra por medio de la manipulación y circulación de valores nativos. También como aquellos, los fundadores suelen ser reemplazados por otro fundador, ya que más del 98% pierde su emprendimiento en vida y son sustituidos en el mercado por algún competidor (o algunos competidores) generalmente fundacionales."

ENTENDIENDO AL HOMBRE ANTES QUE A LA PERSONA

Como presentación de este blog, me gustaría evocar al antropólogo Salomón Jorge Babor quien en su libro "Un antropólogo en la empresa" sostuvo: "Antropología y empresa, dos mundos que para muchos aún resultan incompatibles o, al menos, son percibidos como un "matrimonio indispensable", como si fuera una especie de sacrilegio mezclar la estirpe "seria y profunda" de la academia y los estudios humanísticos con el mundo competitivo y a veces despiadado que presentan los negocios. Por lo tanto, la Antropología Empresarial propone realizar una intervención basada en un proceso de mutuo conocimientos entre los actores vinculados - cliente y consultor -, validada a partir de las diferentes fases del abordaje antropológico; esto es: el acercamiento, la indagación y la observación participante, el compromiso y la generación de propuestas para implementar en la organización. Lo más importante es obtener el resultado de un enfoque interdisciplinario, sustentado en la complementación de la reflexión y la práctica".
Resulta fundamental recordar siempre que cada hombre tiene su propia cosmovisión y, por eso, en el contexto organizacional las dinámicas se desarrollaran en función de ellas.
Marcel Proust dijo: "El único viaje verdadero, el único viaje de juventud, no sería ir hacia nuevos paisajes, sino tener otros ojos, ver el universo con los ojos del otro, de otros cien, ver los cien universos que cada uno de ellos ve, que cada uno de ellos es".