FLEXIBILIDAD - EL CASO ZARA

El primer concepto para explicar el cambio de las relaciones laborales en el mercado, es el de la flexibilización interna. Según Neffa (2003), en las empresas, la flexibilización interna se consolida mediante un proceso dual de movilidad y polivalencia. La primera se refiere a la rotación de los trabajadores entre diversos puestos de trabajo homogéneos; mientras que la segunda, es la posibilidad de que un mismo trabajador cumpla funciones alternativas, rotando entre puestos de distinta naturaleza e integrando tareas.

La especialización flexible es la antítesis del sistema de producción encarnado por el fordismo.

Según un artículo del diario La Nación del año 2006, el éxito de Zara es múltiple, dado que lanza 11.000 modelos nuevos por año, haciendo la producción en tandas pequeñas para evitar la sobreoferta y generar ciclos de producción más cortos y mucho más rápidos. Al ver los nuevos diseños las clientas aceleran su decisión de compra, dado que si no lo hacen inmediatamente corren el riesgo de no volver a encontrarlos en una segunda visita al local. Una prenda de Zara nueva tarda unas cinco semanas desde el diseño hasta la entrega. La empresa decidió colocar su herramienta de producción totalmente al servicio de su red de venta. La realización de este hecho constituyó un esfuerzo enorme en materia de logística, y figura en la actualidad entre las empresas de distribución de sucursales más performantes del sector. También adoptó la decisión de fabricar sobre la base de los pedidos realizados por las tiendas, en función de las ventas realizadas durante el día. De este modo, la empresa se decide a no producir sino lo que se vende, hciendo coincidir el tiempo de fabricación con el de venta.