FLEXIBILIDAD - EL CASO ZARA

El primer concepto para explicar el cambio de las relaciones laborales en el mercado, es el de la flexibilización interna. Según Neffa (2003), en las empresas, la flexibilización interna se consolida mediante un proceso dual de movilidad y polivalencia. La primera se refiere a la rotación de los trabajadores entre diversos puestos de trabajo homogéneos; mientras que la segunda, es la posibilidad de que un mismo trabajador cumpla funciones alternativas, rotando entre puestos de distinta naturaleza e integrando tareas.

La especialización flexible es la antítesis del sistema de producción encarnado por el fordismo.

Según un artículo del diario La Nación del año 2006, el éxito de Zara es múltiple, dado que lanza 11.000 modelos nuevos por año, haciendo la producción en tandas pequeñas para evitar la sobreoferta y generar ciclos de producción más cortos y mucho más rápidos. Al ver los nuevos diseños las clientas aceleran su decisión de compra, dado que si no lo hacen inmediatamente corren el riesgo de no volver a encontrarlos en una segunda visita al local. Una prenda de Zara nueva tarda unas cinco semanas desde el diseño hasta la entrega. La empresa decidió colocar su herramienta de producción totalmente al servicio de su red de venta. La realización de este hecho constituyó un esfuerzo enorme en materia de logística, y figura en la actualidad entre las empresas de distribución de sucursales más performantes del sector. También adoptó la decisión de fabricar sobre la base de los pedidos realizados por las tiendas, en función de las ventas realizadas durante el día. De este modo, la empresa se decide a no producir sino lo que se vende, hciendo coincidir el tiempo de fabricación con el de venta.

CONSULTORIA - ¿QUE ES LA RESISTENCIA?

Según Peter Block, la parte más difícil de la consultoría es salir adelante con éxito aun con la resistencia que opone el cliente. La clave para entender la índole de la resistencia es hacerse cargo de que ella es una reacción a un proceso emocional que se produce en el interior del cliente. No es una reflexión sobre la conversación que tenemos con él en un nivel objetivo, lógico y racional. La resistencia es una reacción previsible, natural y emocional en contra del proceso de ser ayudado y de tener que enfrentar difíciles problemas de organización.

BASTA DE MARTA A.

¿Las competencias son como el yogurt que se encuetran en los estantes del mercadito chino y uno los selecciona segun su gusto?. Segun Marta A. (no, es muy obvio) mejor, M. Alles...parece que si. 
Acabemos con las soluciones magicas a lo referente a los RRHH.

RECOMENDACION "ETNOLOGICA"

Otra joyita de Edward S. Curtis: "El coyote y el castor". Aquie podemos encontrar material unico sobre los hupas, yuroks, karoks, wiyots, tolowas y tutunis, shastas, achomawis y klamaths.

NUEVO LIBRO!!!

  Seguimos ampliando nuestra biblioteca con acceso gratuito. En este caso, presentamos "La nueva gestión del talento" de Pilar Jericó. La misma autora dice: " Se han cambiado muchas cosas en este libro. Podríamos decir que es casi un libro nuevo, más que una edición revisada, con análisis que se mantienen con el paso de los años. He incluido, además, dos conceptos muy novedosos: La relación con el miedo y la construcción del compromiso.
Después de trabajar en diversas organizaciones y profesionales ayudándoles a gestionar el talento, descubrí que antes de adentrarnos en este tipo de políticas, debemos aislar los efectos devastadores del miedo. Todo ello lo escribí en el libro NoMiedo publicado en 2005 y algunas de esas ideas las he adaptado para el que tiene en sus manos. Por otro lado y debido a los cambios sociales que estamos viviendo, el compromiso se ha convertido en lo más preciado y delicado del talento. Lo analicé en la anterior edición, pero en ésta se ha convertido en el hilo argumental de los últimos capítulos debido a la importancia que ha ganado."

SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE UN VENDEDOR Y UN ANTROPOLOGO

SIMILITUDES:
Vendedor: es un puente entre dos entidades (el cliente y la empresa), construye su mercado y zona de injerencia y altruismo como resultado de su dedicación.
Antropólogo: es un puente entre la universidad, entidades y la comunidad, construye su objeto de estudio (problema de investigación) y altruismo como resultado de su predisposición.
DIFERENCIAS:
Vendedor: el objetivo es la satisfacción del cliente, genera empatía con su cliente por necesidad, la negociación es su fortaleza, entiende y comprende a su cliente como nadie, el incentivo es obtener una remuneración acorde a su sacrificio y deafía los límites a partir de su ambición.
Antropólogo: puede o no satisfacer a sus informantes y/o comunidad, la fascinación por el otro es su condición de existencia, la comunicación es su gran virtud, interpreta el significado de lo simbólico desde la perspectiva del actor, el incentivo mayor es el reconocimiento entre sus pares y la amplitud de los conocimientos le genera riqueza y a su vez dispersión.

LA ENTRADA DEL HEREDERO A LA EMPRESA

Hoy les traemos una breve introducción a un tema ríspido, conflictivo y muy difícil de resolver: "La asignación de recursos en la empresa familiar". Pero antes, hay que tener en claro la manera en que el descendiente ingresa al plano de la empresa y como el fundador lo integra. "Los descendientes ingresan en la empresa y se posicionan de una manera muy particular en ésta, lo cual indica cierta discriminación entre descendientes y el resto de los miembros de la organización: nos ha dado las primeras señales de que los criterios seguidos con los descendientes son diferentes a los implementados con los extraños. No sólo en cuanto a la velocidad y criterios de ascenso, sino también respecto de los lugares específicos a los que se accede, que son excluyentes o vedados a los comunes. Tal es el caso de algunas posiciones superiores operativas: la instancia directorio y la instancia propiedad. Incluso cuando coinciden las posiciones en sus denominaciones, difieren en su desempeño efectivo. En esta especificidad tiene mucho que ver el poder decisional del fundador. Sin dejar de lado para nada la presión de los propios descendientes y el cónyuge, es el fundador el que, en última instancia, toma las decisiones que conforman el organigrama. La forma final plasmada es la resultante de esas decisiones y de los criterios o pautas seguidas al efecto. Estas decisiones económico-familiares solo son comprensibles a la luz de la lógica de las asignaciones en el seno familiar".