El Jueves 13 de Mayo de 2010, la Universidad Nacional del Centro organizó en su Centro Cultural Universitario de Tandil, ubicado en Irigoyen 662 de aquella ciudad, una nueva jornada universitaria de la empresa que contó con la presencia del Ing. Leonardo Schvarstein como disertante. Habiendo pactado el encuentro previamente, me dirigí a la ciudad bonaerense ansioso por encontrarme con el profesional y, afortunadamente, descubrí a una persona sencilla, amable y ávida de transmitir conocimientos.
Luego de la conferencia, el Ing. Schvarstein nos brindó parte de su tiempo y accedió a la entrevista en la confitería de la Universidad. La misma se basó en conceptos básicos y profundos de consultoría, sus necesidades y demandas, sus resistencias y su dinámica; además de ahondar en la evaluación de desempeño y sus diferentes aristas.
¿Qué es la consultoría?.
La consultoría es un proceso a través del cual una organización consulta a una persona que se supone que tiene un cierto saber y que la puede ayudar a resolver alguna cuestión identificada como problema. No obstante, hay que hacer algunas aclaraciones: primero, muchas veces esta cuestión identificada como problema no está en realidad tan identificada. Yo tuve un maestro que se llamaba Stafford Beer, quien promovió mi primer libro “Identidad de las organizaciones”, propuso el concepto de “señales algedónicas”. Esta palabra viene de “algos” que es dolor y “donos” que es placer; él básicamente dice que la gente en las organizaciones emiten señales de placer y de dolor, cuando esas señales son de dolor en general a veces consultan a alguien que pueda darles contención a eso que le está pasando muchas veces sin saber exactamente sin saber que está pasando. Por ejemplo: a mí me está consultando en este momento una persona de una empresa familiar es una madre con dos hijos cuyo marido murió repentinamente. Obviamente del dolor por la muerte del padre y esposo son conscientes de lo que les está pasando pero lo que está pasando en la organización no tiene un nombre; “necesitamos ayuda”, “no sabemos bien que hacer”, “sabemos que algo nos pasa pero no podemos identificar exactamente qué”, “tenemos todos estos problemas pero no sabemos cuáles son prioritarios”, entonces en la identificación del problema se debe hablar de decodificación de la demanda, no hablo de eso en mis consultorías sino que utilizo el concepto de “construcción de la demanda” que es a través del dialogo que se establece entre quienes representan a la organización y el consultor ir identificando cuales son las necesidades, las prioridades en relación a esas necesidades, los recursos que eventualmente se pueden poner en juego. Segundo, la otra cuestión problemática reside en el hecho de que existen dos maneras básicas de acompañar en la consultoría. La primera se llama “consultoría experta” y el otro se suele llamar “consultoría de procesos” cuyo nombre viene de una corriente llamada desarrollo organizacional. La consultoría experta implica consultar a alguien con un conocimiento específico en alguna materia quien indica que es lo que hay que hacer. Por ejemplo, una empresa con problemas en el manejo financiero recurre a alguien que le diga hacer tal cosa, manejar el flujo de dinero de determinada manera, las relaciones con los bancos, ordena y dice que hay que hacer. El consultor, en este caso, transmite a la empresa un “know-how” o “saber hacer”. Por otra parte, la consultoría de procesos no le dice a la organización lo que hay que hacer; el consultor de procesos sabe las metodologías para que sean los propios clientes quienes lleguen a la identificación de sus necesidades, los problemas y el planteo de las soluciones. Parte de una base epistemológica completamente distinta que dice que el saber está en la organización y no en la persona. No son excluyentes ni es mejor uno que otro, solo son distintos. La consultoría de procesos se parece mucho a la metodología de “investigación/acción” que implica investigar para la acción en conjunto con las personas que componen la organización. Entonces, ¿Qué es lo que sabe o tiene el consultor de procesos?. Tiene herramientas metodológicas para la identificación de necesidades, para poder establecer prioridades, tiene herramientas para identificar cuáles son los intereses contrapuestos, en qué medida puede haber alineamiento con respecto a un determinado problema o necesidad a satisfacer, tiene metodologías técnicas para trabajar en procesos de mediación y conocimientos para llevarlas a negociar, tiene herramientas para facilitar la comunicación, les da herramientas a los clientes para hacer la planificación de las actividades y de los recursos. Es decir, cuenta con una batería metodológica que ayuda a la organización a ir hacia la identificación y solución de sus problemas sin olvidar que el conocimiento reside justamente en la organización y el consultor, desde esta perspectiva, es un coordinador o facilitador. Es raro que una consultoría sea solo de procesos o solo experta, en general cada una necesita de la otra, por ejemplo, un consultor experto para transmitir el know how debe tener algo del orden del proceso. Yo tengo los dos aspectos, la experta en lo referido a diseño de organizaciones, estructuras, procesos y sistemas que viene de mi formación de ingeniero industrial; y la de procesos derivada de mi formación es psicología social.
Dentro de la consultoría a empresas privadas, ¿Cuáles son las resistencias más usuales que el consultor puede encontrar?.
Depende del tipo de empresa. Haciendo una categorización, por ejemplo tomando los dos extremos: grandes y pequeñas empresas. En las grandes muchas veces la dificultad radica en que son territorios muy cruzados por cuestiones del poder y la autoridad. Hay mucho de lo que un autor, Bosmann, llama “interacciones estratégicas” donde la gente hace cálculos para ver dónde cae mejor parada frente a una determinada situación y el proceso de cambio en particular que ponen en juego las relaciones de poder y autoridad y que a veces las modifican. En el proceso de cambio siempre hay víctimas y victimarios y, es obvio, que las victimas no se van a prestar tan fácilmente a esto. Hay algo en las grandes compañías llamado “comportamiento corporativo” que implica actuar a favor de los propios intereses, el querer crecer serruchándole el piso al otro entonces uno se mueve en un terreno que es similar a las arenas movedizas en el sentido que aun cuando se manifieste la necesidad o la conveniencia de hacer tal cosa no todo el mundo se posiciona de la misma manera. Los “comportamientos corporativos” son más propios de las empresas grandes y además, esto tiene que ver con la cantidad de actores que están en juego. Otra cosa que suele pasar en las empresas grandes es que hay uno arriba que impulsa el cambio pero que después se desentiende, es decir, sostiene “hay que hacer esto” y luego deja que lo hagan los otros. En el proceso de cambio existe un rol llamado “patrocinador” o “sponsor” y si no está activamente movilizando y motivando a la gente empiezan a jugar estas líneas de fuerzas subterráneas y termina cada uno jugando su propio partido y se dificulta todo el proceso.
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